こういう資質を持ち合わせているのである。
「企業はひとなり、経営は人材なり」といわれるが、「共同物流はリーダーなり」である。
逆にいえば、そういう聖人君主的なひとは、そうザラにいるものではない。
それだけに、強いリーダーシップの発揮とは難しい要素を含んでいる。
しかし、それでもメンバー全員を統率していくリーダーは、この取り組みには絶対不可欠な存在である。
リーダーの擁立は、事が進んでから行うのではなく、当初から明確にしておくべき重要事柄であることを改めて認識していただきたい。
共同物流に取り組もうとする参加メンバーのなかに、リーダーシップ構造があるかないかは、真剣に確認しなければならないキーポイントである。
ただし、リーダーシップとはなにも人的なものとは限らない。
その取り組み自体が求心力になる場合もある。
事例でいうと、認定実績組合であるテクノポート総合物流（岩手県筑波郡）は、大手量販店が主体となって中小企業の物流効率化を錦の御旗に、取引先の中小卸売業に組合を結成させて物流センターをつくった。
この取り組みに参加することで、「取引が可能になる」というベンダーそれぞれの思惑がひとつのリーダーシップ構造をつくり出したわけだ。
また、小糸製作所協力会（静岡県清水市）は、小糸製作所が自社に部品を納入しているベンダーを協力会として組織化し、共同物流に取り組んだ。
ここでも、参加することで「取引が持続される」というベンダー各社の思惑が前提となって、この構造自体が求心力となっている。
このように、取り組みから生まれる思惑をうまく活用して、リーダーシップ構造をつくり出していくのもひとつの方法といえる。
コンセンサスの調整、各社の情報収集や事業化計画の策定などに、豊富な知識と経験を持つ専門家を活用していくと進捗に速さが出る。
実際に共同物流の認定を支援してきたコンサルタントは、調査・分析、課題抽出、解決方法の提案、人間関係の調整などのほか、センター設計、情報システムや物流システムの構築、そして行政との対応などに百戦錬磨の経験を持っている。
最初は少人数の経営者の集まりから始めた取り組みを、次のステップに進めていくためには、行政との対応や組織のコンセンサスを高揚するための資料づくりなどを実際に手がける「専任者」が必要となってくる。
専任者は共同物流がうまく運営されるようになると、最終的にそこの実質的責任者になる、というように進めるのが理想的だ。
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